從2016年開(kāi)始了解到不少設計工作室被收購的碎片消息，這個(gè)現象令我感到相當好奇。為何咨詢(xún)公司如Mckinsey，Accenture這樣的巨頭突然對設計公司感興趣？在一個(gè)周五和Boss的談話(huà)時(shí)，她表示，其實(shí)很多設計師對這些事件本身都不甚了解。而聊天過(guò)后一小時(shí)后就看到群里的消息說(shuō)PWC（普華永道)把IXDS給買(mǎi)了。于是當天回家后就定下了我公眾號第一篇文章的主題。
生物入侵
自從05年開(kāi)始，全球的各業(yè)大佬們就慢慢開(kāi)啟了買(mǎi)“設計工作室”的潮流。根據John Maeda報告的數據來(lái)看，這股潮流開(kāi)始變得讓人無(wú)法忽視是從2015年開(kāi)始。一年內就有超過(guò)14家設計工作室被Airbnb, Accenture, McKinsey等耳熟能詳的巨頭所收購。把我自有的數據和John Maeda每年報告結合之后可以發(fā)現，2016至2019年，全球每年被收購的設計工作室的數量相比2015年只增不減。
行業(yè)內比較重要的收購一覽 - 來(lái)自https://sifted.eu
基本的時(shí)間線(xiàn)可以梳理如下：
2004 - 2012
這些M&A（并購）的行為都來(lái)自于美國TMT行業(yè)的玩家。比如Google、一個(gè)逗比（Adobe)、Facebook等。作為第一批砸錢(qián)入場(chǎng)的玩家，他們共同點(diǎn)是：自身主營(yíng)業(yè)務(wù)就處于創(chuàng )意行業(yè)中（如：Adobe），或是主營(yíng)業(yè)務(wù)能通過(guò)設計極大的獲得增值（如：Square, Facebook, Google等）。
2013-2014
咨詢(xún)公司和四大行開(kāi)始作為玩家陸續入場(chǎng)。Fjord就是在2013年被埃森哲收購.
2015
被收購的設計公司數量開(kāi)始激增至15家。麥肯錫在該年并購了Lunar。
2016
巨頭們開(kāi)始把眼光投向了歐洲的設計工作室，但更多M&A還是發(fā)生在美國。該年，日本傳播巨頭博報堂的控股公司KYU收購了IDEO 30%股份。
2017-2020
越來(lái)越多歐洲的設計公司被陸續收購，如IXDS, Sinnerschrader等。2020年初Capgemini完成了對Altran的收購。至今為止主要被收購的公司大多集中于歐美設計相對于成熟的市場(chǎng)，部分公司來(lái)自于亞洲和南美洲。
眾多在市場(chǎng)上收購工作室的巨頭中，令人最好奇的就是Accenture（埃森哲）。相比MBB（麥肯錫，BCG，貝恩）,在咨詢(xún)領(lǐng)域中Accenture并沒(méi)法與這三家平起平坐。但論收購這件事上，最激進(jìn)的就是埃森哲。
埃森哲除了咨詢(xún)，還有強大的的IT外包業(yè)務(wù)
根據從2013年到2019年埃森哲累計并購了25家創(chuàng )意行業(yè)的工作室其中就不乏Designaffairs和Fjord這樣在歐洲頗負盛名的工作室。尤其是在2017年一年內，Accenture就發(fā)起了8次M&A（并購）。合著(zhù)平均一個(gè)多月就買(mǎi)一家的節奏。2019年更是一擲千金拿下了Droga5,一個(gè)美國的廣告創(chuàng )意工作室。根據Droga5前股東Endeavour的IPO文件推斷收購金額可能達到4.75億美金左右。從Accenture的收購的行為規模之大，時(shí)間跨度之長(cháng)，并且收購的步子越跨越大。一個(gè)IT咨詢(xún)公司如此激進(jìn)的購入設計公司，難道只是為了設計情懷？只有一家公司進(jìn)行收購的的話(huà)，可以認為是業(yè)務(wù)互補，或是某個(gè)設計公司前景不錯。但一批行業(yè)頭部玩家，在一個(gè)時(shí)間段內不斷的并購某個(gè)相關(guān)行業(yè)的公司，基本可以認定是有利可圖。
咨什么詢(xún)？
很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，每當有工作室被收購，我不止一次看到有設計師評論：“咨詢(xún)行業(yè)的這些靠著(zhù)數據賣(mài)PPT的公司終于是忽悠不動(dòng)了，最終還得靠設計來(lái)自救。” 或是 “設計的重要性一直以來(lái)就被行業(yè)所低估。” 聽(tīng)起來(lái)頗有讒人高張，賢士無(wú)名的味道。關(guān)于這究竟是不是設計公司變得搶手的原因且按下不表。
戰略咨詢(xún)三巨頭
先來(lái)簡(jiǎn)單的看看這些咨詢(xún)公司的葫蘆里到底是賣(mài)的什么PPT？
行業(yè)頭牌玩家MBB利用自己一流的團隊為不同的行業(yè)打造了相應的研究體系和分析框架，然后通過(guò)市場(chǎng)調研，數據分析等方法回答他們的客戶(hù)的問(wèn)題。這些問(wèn)題可以是但又不局限于：“我應該怎么贏(yíng)得新的用戶(hù)群體？”, “我該不該進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)？” “我的公司有沒(méi)有盈余資源可以用來(lái)打造新的業(yè)務(wù)？”等等。簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，賣(mài)的是知識。在人工智能取代我們之前，聰明的腦袋直接的影響知識的產(chǎn)出。這也是為什么MBB招聘時(shí)非?？粗貙W(xué)生的院校出生。此外，像麥肯錫這樣的一流公司對人才培養的強烈意愿并非一般公司能及。他們愿意資助員工回到學(xué)院繼續深造，再回到公司。從麥肯錫離職的員工會(huì )被錄入Alumni系統，其中有些是去到客戶(hù)公司任職。這時(shí)麥肯錫龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )又能更好的給業(yè)務(wù)賦能。
麥肯錫商業(yè)模型圖
當我與公司的Stragtegist聊天時(shí)，他對于“為什么這些世界500強要買(mǎi)PPT”的觀(guān)點(diǎn)意外的簡(jiǎn)單。他認為，很多全球巨頭做一些戰略或者組織架構的調整時(shí)，他們需要一些外部專(zhuān)業(yè)客觀(guān)的評估。而這些咨詢(xún)機構就是最好的合作伙伴。“Trust是整個(gè)過(guò)程中最重要的東西” 他說(shuō)道。
根據網(wǎng)絡(luò )的公開(kāi)數據，麥肯錫2012年的全球年營(yíng)業(yè)額是78億刀，2015年是84億刀。三年間增長(cháng)率7%，雖然數字不算精彩。但離忽悠不動(dòng)了貌似還有些距離。而埃森哲除了是咨詢(xún)公司這一個(gè)身份之外，作為太陽(yáng)系第三行星的最強外包公司營(yíng)業(yè)額在進(jìn)軍設計行業(yè)前也基本保持逐年增長(cháng)，在這里就不一一列舉了。
而來(lái)自于四大行的Strategist朋友也表示，雖然咨詢(xún)行業(yè)的一些數據報告和分析框架讓人覺(jué)得乏味，但市場(chǎng)上大大小小的公司依然非常需要這些東西。另一方面來(lái)看，咨詢(xún)依然是一個(gè)高利潤的行業(yè)。這也解釋了，為什么PWC和KPMG都要在出售咨詢(xún)業(yè)務(wù)幾年后，又掉過(guò)頭來(lái)重新構建自己的咨詢(xún)業(yè)務(wù)。原因很簡(jiǎn)單，他們需要這筆利潤。而至于為什么他們當年要出售各自的咨詢(xún)業(yè)務(wù)這又是另一個(gè)故事了。
設計破局
不過(guò)設計行業(yè)從未混吃等死不思變。設計行業(yè)的頭牌公司像IDEO或frog從很多年前一直在尋求自身業(yè)務(wù)甚至是商業(yè)模式上的突破。很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)的突破方向就是業(yè)務(wù)上明顯的向咨詢(xún)公司靠攏。引用Mark Wilson文章中的一句話(huà)：”盡管設計這項業(yè)務(wù)很有價(jià)值，但設計業(yè)務(wù)從未像被設計支持的產(chǎn)品那樣盈利。” 而這樣的結果可以說(shuō)是由設計行業(yè)自身的生態(tài)環(huán)境和結構所導致。所以設計行業(yè)有前瞻性的玩家開(kāi)始尋求轉型也可以說(shuō)是由此而來(lái)。當然，由于團隊人才數量上的差別，設計工作室們并非一味的模仿咨詢(xún)公司，而是通過(guò)尋找適合自己的方式來(lái)融合二者。
上面兩家設計工作室在業(yè)界都有著(zhù)深厚設計歷史底蘊，且當年都以工業(yè)設計聞名業(yè)內。在90年代IDEO和frog的客戶(hù)項目都開(kāi)始涉及人機交互界面，在之后開(kāi)始做設計咨詢(xún)的業(yè)務(wù)。作為設計公司，傳統上來(lái)說(shuō)對接的甲方部門(mén)一般是設計或是創(chuàng )新部門(mén)。而像麥肯錫這個(gè)級別的咨詢(xún)公司大多和CEO或者其他C-Level的人直接打交道。相應的預算和對公司的影響力根本不可同日而語(yǔ)。
提高自身的盈利能力和擴大對公司的影響力，恰恰是設計公司一直在努力的方向。而設計市場(chǎng)的競爭相當激烈。在工業(yè)設計主導設計市場(chǎng)的時(shí)期，頭牌設計工作室還能靠著(zhù)設計師本人的名聲建立一定的壁壘，以此來(lái)逃避充分競爭。而且到了技術(shù)發(fā)展和客戶(hù)需求的發(fā)展瞬息萬(wàn)變的今天，大量的設計工作室的工作流程和業(yè)務(wù)能力并沒(méi)有太多差異化。但客戶(hù)和他們客戶(hù)的需求都在變。這就導致設計工作室在面對很多領(lǐng)域時(shí)，會(huì )發(fā)現心有余而力不足。比如人工智能，物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，如果沒(méi)有這方面人才和相應的技術(shù)儲備，面對項目時(shí)往往有心無(wú)力。
這也是為什么有些設計工作室會(huì )號稱(chēng)他們的團隊里有不同領(lǐng)域科學(xué)家或專(zhuān)家。但我從來(lái)都只把那些當噱頭。即便工作室能長(cháng)期的雇傭專(zhuān)家為自己工作，到頭來(lái)對設計概念的落地設計工作室基本上是無(wú)計可施。如果說(shuō)設計的是一個(gè)單純的網(wǎng)頁(yè)或是一個(gè)輕量級的App，設計工作室還能一搏，但這些年來(lái)，因為市場(chǎng)的快速發(fā)展，設計公司給客戶(hù)的餅越畫(huà)越大，幾乎已經(jīng)到?jīng)]法以一己之力把產(chǎn)品/服務(wù)落地的程度。這時(shí)問(wèn)題也就來(lái)了，當市場(chǎng)上設計公司的競爭很大一部分都聚焦于產(chǎn)出眼花繚亂的概念時(shí)，客戶(hù)很多時(shí)候真正需要的是實(shí)現它。而概念與服務(wù)落地之間的到底有多少鴻溝需要跨越，絕大多數設計工作室對此完全沒(méi)有概念。
談到交付能力的完整性，真正全方位的的幫客戶(hù)解決問(wèn)題。埃森哲這樣的咨詢(xún)外包公司著(zhù)實(shí)是有巨大的優(yōu)勢。從前期商業(yè)模式設計，產(chǎn)品構架到開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。真正的一條龍服務(wù)。
傳統設計工作室在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的定位，粗略上來(lái)說(shuō)介于咨詢(xún)公司和外包公司之間。給人的感覺(jué)像是，設計坐在兩個(gè)人中間，兩邊一個(gè)人比他聰明，另一個(gè)比他壯。干起活來(lái)多少是有些尷尬。
在面對專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識的缺乏以及交付能力的缺失時(shí)，有前瞻性的設計工作室對于危機有著(zhù)非常優(yōu)秀的敏銳度。IDEO在2016年加入了kyu的創(chuàng )意聯(lián)盟，他們對外解釋緣由時(shí)提到了兩個(gè)他們需要面對的轉型：1. 我們必須擺脫孤立的設計工作方式。2. 我們必須不斷擴充實(shí)力范圍，開(kāi)展跨專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的深度協(xié)作。對于這兩點(diǎn)我深表認同。在這個(gè)設計的黃金時(shí)代，設計需要更好的跨領(lǐng)域知識與協(xié)作來(lái)解決問(wèn)題以及試圖打造一個(gè)更好的未來(lái)。這樣的愿景需要的不僅僅是一個(gè)設計工作室或一群設計師的努力，行業(yè)的相互支持變得尤為重要。
但基于這些情況，我認為說(shuō)一眾頭牌咨詢(xún)公司玩不下去了未免有點(diǎn)想得太簡(jiǎn)單。反而真正有能力在市場(chǎng)上掃貨買(mǎi)設計公司的都是活得很不錯的頭牌公司。
Wait, but why？
回到問(wèn)題本身，為什么咨詢(xún)公司一窩蜂的在買(mǎi)設計公司？根據B.Joseph Pine II 經(jīng)濟發(fā)展史的理論，今天正是Experience Economy發(fā)展非常成熟的階段。Pine認為，體驗就和任何服務(wù)，商品或是貨物一樣，都是產(chǎn)品。當一個(gè)公司或者行業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)消費者會(huì )開(kāi)始對體驗有著(zhù)更挑剔和強烈的要求。同時(shí)體驗作為一個(gè)產(chǎn)品，能給公司和行業(yè)帶來(lái)更高的利潤率。
B.Joseph Pine II的體驗經(jīng)濟理論模型
當今產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的競爭日益激烈，很難有公司在技術(shù)上一家獨大當今實(shí)現最佳用戶(hù)體驗的主要障礙也不再來(lái)自技術(shù)，而是取決于商業(yè)模式、企業(yè)文化，以及如何通過(guò)每一個(gè)品牌接觸點(diǎn)向用戶(hù)傳遞預期體驗的能力。這使得用戶(hù)體驗很開(kāi)始變成當今的長(cháng)期競爭優(yōu)勢的來(lái)源之一。這個(gè)從前只被蘋(píng)果和少數企業(yè)所信奉的道理，如今成為了所有的大公司正拼命追趕的方向。
市場(chǎng)有需求，供給端自然就會(huì )有反應。為了加強自身品牌對用戶(hù)投遞一流體驗的能力，各大公司內部都組建了相應的用戶(hù)體驗設計團隊。Design Thinking很長(cháng)時(shí)間內成為了各大企業(yè)必談之物。至此，向消費者提供與品牌價(jià)值相應的體驗成為了全球各大公司的新課題。而日常指導這些大公司完成各類(lèi)課題的正是咨詢(xún)公司。提高自身水平，以幫助客戶(hù)更好的滿(mǎn)足他們客戶(hù)，是他們義不容辭的事。天下熙熙，皆為利來(lái)。
咨詢(xún)公司涉足設計行業(yè)也就成為了一件必然的事。而想要快速打造組織自身的設計能力，并購公司是一條低風(fēng)險的捷徑。畢竟買(mǎi)回來(lái)的不僅僅是原公司的設計人才，同時(shí)還有原公司的客戶(hù)。通過(guò)資源整合，這些公司能更好的應對不同的客戶(hù)需求。當然，也不是人人都是靠買(mǎi)公司來(lái)實(shí)現這種升級。BCG在2014年成立了BCG DV，不過(guò)說(shuō)他們單純的是一個(gè)設計機構是不準確的。他們把自身定位是集創(chuàng )新、風(fēng)投于一體的創(chuàng )業(yè)孵化工廠(chǎng)。在這里不做贅述。
在這樣的背景下，設計&用戶(hù)體驗行業(yè)是一筆新的好生意，雖然這筆生意雖然存在已久，但從未像今天這么好過(guò)。從市場(chǎng)資本的認可度來(lái)判斷的話(huà)，正在你讀這篇文章時(shí)，就是用戶(hù)體驗設計的黃金時(shí)代。技術(shù)的高速發(fā)展帶來(lái)的紅利和即將到來(lái)的發(fā)展瓶頸，讓服務(wù)和體驗變得越來(lái)越重要。同時(shí)設計的方法論也在的不斷演化，它從程序的開(kāi)發(fā)流程和商業(yè)理論中不斷的汲取養分并對自身加以改造。這一些列的努力使設計得以成為了產(chǎn)品和用戶(hù)體驗之間的信使。
我一直認為IDEO在業(yè)界提出的Design Thinking對于設計行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級是一個(gè)節點(diǎn)性的存在。并不因為Design Thinking這套設計流程本身多么新穎，而是因為IDEO這一些列操作所帶來(lái)的行業(yè)效應。說(shuō)通俗一點(diǎn)，就是拉高了整個(gè)行業(yè)的逼格和加強了設計對業(yè)界的普及?；究梢哉f(shuō)是一次設計的破圈。正是這樣的背景下，這些巨頭們殺進(jìn)設計行業(yè)，通過(guò)整合設計資源，以進(jìn)一步優(yōu)化自身服務(wù)的質(zhì)量和業(yè)務(wù)范圍。而麥肯錫更是在2018年發(fā)布了設計商業(yè)價(jià)值報告，列舉了一些列數據來(lái)向市場(chǎng)證明設計自身的商業(yè)價(jià)值。其目的正是是利用這些被驗證過(guò)的數據和他們的專(zhuān)業(yè)聲望為設計行業(yè)的商業(yè)價(jià)值背書(shū)。以實(shí)現“去掉中間商自己賺差價(jià)”的最終戰略目的。但不論人們看法如何，這些頭部玩家的入場(chǎng)，都為設計市場(chǎng)的客戶(hù)培育做出了極大的貢獻。
設計的理想時(shí)代？
就在這樣的背景下，設計自身正處于最好的時(shí)代。換句話(huà)說(shuō)，今天是設計的價(jià)值最被資本認可的時(shí)代。搭著(zhù)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的順風(fēng)車(chē)，設計的影響力不斷上升。在很多體量足夠大的公司內，設計師也有了比從前更好的職業(yè)路徑。而隨著(zhù)設計類(lèi)軟件的智能程度的飛速成長(cháng)，成為設計師的技術(shù)性基礎門(mén)檻相比8年前低了不止一個(gè)臺階，門(mén)檻完全就是斷崖式下滑。
但長(cháng)期來(lái)看，市場(chǎng)更青睞有復合能力的設計師。Story telling，分析能力這類(lèi)軟實(shí)力就不說(shuō)了。編程知識和商業(yè)領(lǐng)域的知識永遠都不嫌多。隨著(zhù)設計這個(gè)詞涉及的領(lǐng)域不斷擴大，設計師與設計師之間的差別也開(kāi)始變得越來(lái)越大。即便兩個(gè)設計師同樣頂著(zhù)“UX Designer”的頭銜，每日工作的內容可以千差萬(wàn)別。學(xué)不完的技能和更廣闊的就業(yè)方向留給了每個(gè)新人設計師更多的自我思考空間。市場(chǎng)給了更多人進(jìn)入行業(yè)的機會(huì )，也就同時(shí)造成了設計師在能力上的良莠不齊。盡管一小撮學(xué)藝不精的人在市場(chǎng)上破壞行業(yè)的名聲，親自為市場(chǎng)注水。但總的來(lái)說(shuō)今天的市場(chǎng)給了設計師們一個(gè)站著(zhù)把錢(qián)給掙了的機會(huì )，錯過(guò)這樣的機會(huì )是對自己的不道德。所以如何定位自身，并規劃與職業(yè)相匹配的學(xué)習路徑，是值得每個(gè)設計師花時(shí)間思考的問(wèn)題。
圖來(lái)自Erik Weikert
雖然設計行業(yè)進(jìn)入了利好的新時(shí)代，但新時(shí)代的船卻坐不下所有人。那些攜資金進(jìn)入行業(yè)的巨頭意味著(zhù)，在不遠的將來(lái)，獨立設計工作室的生存環(huán)境將變得越發(fā)艱難。行業(yè)將對獨立工作室自身的設計能力、業(yè)界資源、市場(chǎng)定位甚至是商業(yè)模式有極高的要求。這也是為什么一些頂級的設計工作室甚至是主動(dòng)地與巨頭進(jìn)行一些聯(lián)姻或是非常樂(lè )觀(guān)的看待被收購。不過(guò)我并不認為獨立的設計工作室將完全失去生存的空間。依靠精準的市場(chǎng)定位，如聚焦于垂直行業(yè)，并形成自己獨有的優(yōu)勢，定能為自己打出一片不錯的生存空間。不過(guò)這就對賽道的選擇和進(jìn)入時(shí)間有著(zhù)極高的要求。避免無(wú)謂的競爭對于獨立工作室是一個(gè)攸關(guān)生死的課題。
2020年這個(gè)世界不會(huì )停下一刻他的腳步，不論是我們做出什么樣的選擇，時(shí)間最終都會(huì )回贈一個(gè)答案。最后，一連串的答案會(huì )成為我們各自的故事。
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